In het bruisende uitgaanshart van Rotterdam vind je De Opbrengst, een populair restaurantconcept met drie vestigingen. Toen Joost Vooruit, de eigenaar, begin 2024 de jaarresultaten bekeek, sloeg de schrik hem om het hart. Ondanks de stabiele omzet was de winstgevendheid significant gedaald. “We draaiden volle restaurants, maar zagen de bedrijfsresultaten achteruitgaan. Het voelde alsof we steeds harder moesten rennen om stil te blijven staan.”
De Opbrengst stond voor een uitdaging die herkenbaar is voor veel horecaondernemers: stijgende kosten voor energie, personeel en ingrediënten zetten de winstgevendheid onder druk. Uit de branchecijfers blijkt dat 44% van de horecaondernemers in de regio Rotterdam Rijnmond worstelt met deze druk op hun bedrijfsresultaa, terwijl ze tegelijkertijd moeten (blijven) voldoen aan de hoge verwachtingen van hun gasten.
De uitgangssituatie: een hoog serviceniveau met dalende winstgevendheid
“Onze kernwaarden zijn gastvrijheid en culinaire kwaliteit. Daar wilden we absoluut niet op inleveren,” vertelt Joost. “Maar met stijgende personeelskosten van 8,2% en ingrediënten die soms wel 20% duurder werden, moesten we iets doen.”
Een bijkomend probleem was de gebrekkige communicatie en afstemming, zowel binnen de vestigingen als tussen de drie locaties. “Elke vestiging opereerde als een eiland,” legt Joost uit. “Goede ideeën en oplossingen voor problemen bleven hangen op de locatie waar ze bedacht waren, terwijl andere vestigingen met dezelfde uitdagingen worstelden.”
De kwetsbaarheid werd vooral zichtbaar tijdens piekmomenten. Er was geen gestructureerde overdracht tussen de shifts, waardoor cruciale informatie verloren ging. Dit leidde tot inefficiënte personeelsinzet, verspilling van ingrediënten en inconsistente servicekwaliteit. De keukens draaiden overuren, maar zonder dat dit resulteerde in betere financiële resultaten.
De beslissing om hulp te zoeken kwam na een tip van een bevriende ondernemer. “Een collega-restauranthouder vertelde enthousiast over hoe een specialist hem had geholpen om zijn bedrijfsvoering te verbeteren,” vertelt Joost. “Ik was aanvankelijk sceptisch — het inhuren van een externe expert kost geld dat ik liever in mijn restaurants zou steken. Maar de successen die hij beschreef, overtuigden me om het toch te proberen.”
Een systematische aanpak voor verbetering
Na een oriënterend gesprek met een externe procesoptimalisatie specialist werd gekozen voor een gefaseerde aanpak. Een grondige analyse bracht meerdere pijnpunten aan het licht: gebrekkige communicatie in én tussen vestigingen, ongestructureerde vergaderingen zonder actie, verspilling in het voorraadbeheer (€48.000 per jaar), inefficiënte personeelsinzet en beperkt inzicht in cruciale cijfers.
“De analyse was confronterend maar glashelder,” vertelt Joost. “Voor het eerst zagen we de verbanden tussen onze dagelijkse werkwijze, onze communicatie, wisselende procesuitvoering en onze financiële resultaten.”
Met deze inzichten kon een gericht verbeterplan worden ontwikkeld dat zich primair richtte op een nieuwe overlegstructuur, aangevuld met procesoptimalisatie en betere informatievoorziening.
Een nieuwe overlegstructuur als basis voor verbetering
“Wat ons echt vooruit heeft geholpen was de nieuwe overlegstructuur,” vertelt Laura, bedrijfsleider van een van de vestigingen. “Voorheen hadden we wekelijkse vergaderingen van anderhalf uur die vaak verzandden in discussies zonder concrete acties. Nu hebben we dagelijks een effectieve briefing van slechts 10 minuten die ons echt helpt om de dag goed te starten.”
De nieuwe Performance management overlegstructuur bestond uit verschillende niveaus. Binnen de vestigingen werd de dagelijkse korte teambriefing van 5 tot 10 minuten voor elke shift het hart van de operationele aansturing. Na elke shift volgde een snelle evaluatie van maximaal 5 minuten voor directe leerpunten. Wekelijks besprak het team tijdens een werkoverleg van 45 minuten de cijfers van de afgelopen week, operationele zaken en de lopende verbeterinitiatieven.
Tussen de vestigingen werd het wekelijkse managementoverleg een cruciaal platform voor kennisdeling en het aansturen van de grotere verbeterinitiatieven en maandelijks een bredere bedrijfsreview. Elk kwartaal is er een strategiesessie voor langetermijnplannen.
Procesverbetering als basis voor effectieve communicatie
Tegelijk met de nieuwe overlegstructuur invoering, werden de werkprocessen gestandaardiseerd. “We konden geen effectieve dagstarts houden als iedereen op een andere manier werkte,” legt Laura uit. “Eerst moesten we zorgen dat we dezelfde taal spraken.” In de keuken werd verspilling aangepakt door betere werkafspraken, een aangepaste menustructuur en een logische, vaste indeling van de werkruimte en opslag. In de bediening zorgden duidelijke afspraken over bediening en een heldere taakverdeling voor een soepelere service.
Ook werd een praktisch dashboard ontwikkeld dat managers dagelijks en wekelijks inzicht gaf in belangrijke cijfers. “We hadden altijd wel cijfers, maar die zagen we vaak pas weken later,” legt Joost uit. “Nu kunnen onze teamleiders direct zien hoe we ervoor staan qua personeelskosten, ingrediëntenkosten en gemiddelde besteding per gast. Door deze cijfers regelmatig te bespreken tijdens de overlegmomenten, kunnen we veel sneller bijsturen.”
Een positieve cultuurverandering
De verbeteringen in overlegstructuur, werkprocessen en inzicht in cijfers leidden samen tot een merkbare cultuurverandering. “In het begin was er weerstand,” herinnert Laura zich. “Mensen in de horeca houden van hun vrijheid. Ze vreesden dat de structuur ten koste zou gaan van de gastvrijheid.”
De acceptatie en al snel erna het enthousiasme ontstond door het actief betrekken van medewerkers bij de overlegmomenten. In de dagelijkse interactieve stand-ups had echt iedereen inbreng. Medewerkers werden aangemoedigd om verbetervoorstellen te delen, en deze ideeën werden serieus genomen en meestal opgepakt.
“Wat begon als een manier om beter te communiceren, groeide uit tot een nieuwe manier van werken,” vertelt Joost. “De korte, effectieve overlegmomenten zorgden voor meer betrokkenheid. Mensen zagen dat hun ideeën gewaardeerd werden en dat er echt verbeteringen plaatsvonden. Dit creëerde een positieve spiraal van betere communicatie, meer initiatief en betere resultaten.”
Meetbare resultaten
Na zes maanden waren de verbeteringen duidelijk zichtbaar in de bedrijfsresultaten. De voedselverspilling daalde met 38%, wat ongeveer €18.000 op jaarbasis bespaarde. De personeelskosten namen af met 11%, terwijl de medewerkerstevredenheid steeg met 19% en het serviceniveau juist verbeterde. De klantwaardering verbeterde met 9% en de gemiddelde besteding per gast steeg met 12%.
Een onverwachte bijvangst was de daling in energiekosten met 14%. “Door de dagelijkse overlegmomenten wisten de keukenchefs precies wanneer het druk zou worden. Ze konden de apparatuur veel gerichter inzetten in plaats van alles continu aan te hebben staan,” vertelt Joost. “Die energiebesparing hadden we niet eens als doel gesteld, maar was een welkom neveneffect van de betere afstemming.”
Uiteindelijk resulteerde dit alles in een verbetering van het operationele resultaat met 62% ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder.
“Deze resultaten waren niet het gevolg van bezuinigingen,” benadrukt Joost. “We hebben juist geïnvesteerd in ons team. Door slimmer te werken en beter te communiceren, bereikten we betere resultaten met dezelfde middelen.”
Lessen voor de toekomst
Het succesverhaal van De Opbrengst leert ons dat een effectieve overlegstructuur de basis vormt voor duurzame verbetering. Korte, frequente en doelgerichte overlegmomenten zorgen voor betere afstemming dan lange, incidentele vergaderingen. Kennisdeling tussen locaties voorkomt dat iedereen het wiel opnieuw uitvindt. Door medewerkers actief te betrekken bij het overleg en hun ideeën serieus te nemen, ontstaat niet alleen meer draagvlak, maar ook betere oplossingen. Het zichtbaar maken van prestaties helpt teams om zelf bij te sturen en vergroot het verantwoordelijkheidsgevoel.
Joost kijkt inmiddels naar de toekomst: “We bereiden nu de opening van onze vierde locatie voor en hebben er alle vertrouwen in dat we onze gezonde winstgevendheid kunnen behouden. De overlegstructuur en betere werkwijzen maken het veel eenvoudiger om nieuwe medewerkers in te werken en nieuwe vestigingen te integreren.”
De uitdagingen waar De Opbrengst voor stond, zijn typerend voor veel horecabedrijven in Rotterdam Rijnmond en bijna 30% van de horecabedrijven in de regio mist gestandaardiseerde processen om kostenstijgingen het hoofd te bieden. Met een goede overlegstructuur, ondersteund door geoptimaliseerde processen en actuele cijfers, kunnen horecaondernemers deze uitdagingen het hoofd bieden. En zelfs met jaarlijks stijgende kosten gezonde bedrijfsresultaten realiseren zonder in te leveren op kwaliteit of gastvrijheid.
Wil je ook weten hoe jouw horecabedrijf zijn winstgevendheid meetbaar en duurzaam kan verbeteren? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.
No responses yet